신 승 훈
46회행시 일행합격, 성균관대 행정학과 卒
다 면 평 가 제
I. 다면평가제의 의의
다면평가제는 조직 구성원을 평가함에 있어서 상사 한 사람이 평가를 내리는 것이 아니라 관련된 여러 사람이 평가자로 참여해 평가의 객관성과 신뢰도를 높이고자 하는 제도이다. 즉 상사평가 뿐 아니라 이에 더하여 부하평가, 동료평가 및 외부 고객평가를 병행함으로써 한 사람을 종합적이고 입체적으로 평가하는 개념이다. 그러한 의미에서 다면평가를 "360도 평가"라고 부르기도 한다.
II. 다면평가제의 도입배경
1. 다면평가제의 유래
지난 80년대 미국에서 유행한 이 제도는 90년대 초 한국에서 대기업 그룹(삼성, LG 등)을 중심으로 도입되었다. 그러나 아직 기업에서는 기존 평가제도를 전면 대체할 핵심제도로 뿌리내리지는 못하였다. 대부분의 기업들이 참고용으로 사용하고 있는 실정이다. 그리고 승진이나 상여책정을 위한 평가라기보다는 업무향상을 위한 피드백으로서 주로 활용되고 있다.
2. 공직사회에서의 도입
공직사회에서는 99년말 중앙인사위원회에 의하여 도입되기 시작하였는 바, 상사·동료·하급자·민원인 등을 통해 공무원의 인사평정을 도모하고자 한 것이다. 2002년 현재 47개 중앙행정기관 중 40개의 기관에서 이를 승진, 보직관리, 성과상여금지급, 포상 등에 활용하고 있다. 또한 전라남도, 광주광역시, 대전광역시 등 다수의 지방자치단체들도 다면평가를 실시 중에 있으며 앞으로 더욱 확대해 나갈 것임을 천명하고 있다.
특히 참여정부는 인사의 중요성을 강조하며 대통령직 인수위원회 단계에서부터 새정부 인사의 기본원칙으로서 다면평가제를 공언한 바 있다. 이에 중앙인사위와 행정자치부는 1급 이하의 인사에 다면평가제를 전면 실시할 방침을 세웠다. 공기업들도 이에 주목하고 있을 뿐 아니라 이제는 역으로 민간기업들의 재도입에도 영향을 미칠 것으로 보인다.
3. 도입의 필요성
다면평가제는 단순히 근무성적평정 방식의 변경을 넘어서 공직사회 전반의 문화혁신 전략으로서 필요성이 강조된다. 즉 많은 공직자들이 다수에 의사에 상반되는 경우에도 상급자의 입장에서 일을 처리하는 것이 현실이다. 이로 인해 관료문화는 권위주의화하고 경직화되며, 이러한 문화가 결국 잘못된 의사결정을 초래하고 행정의 생산성을 저해시킨다. 따라서 다면평가를 통해 관료문화를 개선하고, 성과중심적 문화를 정립할 것이 기대되는 것이다.
또다른 중요한 현실적 문제는 한국의 공무원 인사에 만연한 각종 연고주의, 정실주의이다. 즉 능력보다 '연줄'이 중시되고, 부당한 방법에 의한 인사청탁이 여전히 끊이지 않음은 지난 김대중 정부에서도 잘 나타났다. 현 정부는 이의 근절을 위한 엄중한 의지를 표명한 바, 문제의 근본적 해결을 위해서는 제도적으로 객관성과 투명성을 높이는 다면평가제 도입이 시급히 요구된다는 것이다.
III. 다면평가제의 기대효과 및 한계
1. 다면평가제의 기대효과
첫째, 관료조직의 권위적 관리를 억제한다. 하급자에게 불필요한 업무지시를 내리거나, 동료들과 동떨어진 의견을 관철하고, 상급자에게 잘 보이려는 등 바람직하지 못한 행태들이 자연스럽게 규제받을 수 있다.
둘째, 동료나 부하의 업적에 '무임승차'하려는 행태 또한 억제할 수 있다. 그에 대해 직속상사 한 사람을 속일 수는 있더라도 다른 상급자, 동료, 부하직원을 동시에 속이는 것은 거의 불가능해지는 것이다.
셋째, 정실주의를 차단한다. 즉 소위 '줄'이나 '백'이 더 이상 통하지 못한다는 것을 공무원들이 자각하고, 불필요하고 부당한 '줄서기'나 청탁 대신에 자기개발을 통해 조직의 목표달성을 위해 기여하려는 자세를 갖추고자 노력하게 될 것이다.
넷째, 지나친 연공서열 중시의 관행을 타파할 수 있다. 과거에 한 개인에 의한 평가제도는 능력의 탁월성보다 연공서열에서 자유롭기 어려웠다. 그러나 다수자에 의한 평가방식을 통해 근속년수보다 능력의 탁월성을 보다 용이하게 인정받을 수 있다.
다섯째, 평가정보의 공정성, 정확성, 신뢰성을 제고함으로써, 피평가자에 대해 정보피드백의 효과를 제고할 수 있다. 조직 구성원들로부터 널리 능력을 인정을 받기 위해서 자기개발을 도모하는데 강력한 동기부여를 할 수 있는 것이다.
2. 다면평가제의 한계
첫째, 인간관계가 좋은 사람이 능력이 우수한 사람보다 더 평가결과가 좋게 나오는 '인기투표'로 변질될 수 있다. 또한 인간관계에 얽매여 주위의 눈치를 살펴야 하는 상황에서 소신있는 결정, 업무처리가 저해될 수 있다는 우려도 제기된다.
둘째, 한국의 경우 실제 관행상 평가자의 익명성이 철저하게 보장되기가 어렵다는 문제점이 지적된다. 따라서 결국에는 솔직한 평가를 내린 사람에게 원망이 돌아오게 됨으로써 평가자에 부담으로 작용하게 되리라는 것이다.
셋째, 게임의 룰을 아는 사람들끼리 평가를 잘 받기 위하여 담합을 형성할 수 있다는 우려가 제기된다. 따라서 담합에 의해 관대화 현상 등 평가결과에 왜곡이 나타날 수 있다.
넷째, 응답자마다 평가기준이 다르기 때문에 평가의 형평성이 떨어질 수 있다. 응답자에 다라 지나치게 관대하거나 비판적으로 평가를 내리는 편차가 클 수 있는 것이다.
다섯째, 평가자가 피평가자의 능력을 잘 모르면서 피상적으로 평가를 내려야하는 상황에서 '여론몰이식 투표'가 이루어질 수 있다.
IV. 다면평가제의 실행방안
1. 다면평가제의 실행절차
첫째, 프로세스 설계단계로서, 평가의 목적 및 활용방안을 명확히 하며, 타당성 높은 설문지를 작성한다. 그리고 평가자의 선정 및 평가자별 가중치가 결정되고, 사전에 예상되는 실행상 문제점에 대한 보완장치를 마련한다.
둘째, 프로세스의 실시단계이다. 평가자들에게 평가방법에 대해 충분한 훈련을 실시하여, 평가를 실행한다. 그 결과가 산출되면 피평가자에 대해 평가결과에 대한 이해를 돕는 훈련을 실시하고, 그에 따라 피평가자들이 개인별 실행계획을 수립토록 한다.
셋째, 프로세스의 평가단계에서는 다면평가에 대한 구성원의 만족도를 조사하고, 평가의 공정성 및 객관성을 검증하여, 제도적 보완대책을 마련한다.
2. 다면평가의 성공적 도입을 위한 고려사항
첫째, 평가의 익명성을 보다 철저히 보장하고, 그 원칙과 방법에 대해서 평가자들에게 충분히 이해를 시켜야 할 것이다.
둘째, 담합의 가능성을 최소화하기 위한 기법들의 도입이 충분히 이루어져야 할 것이다. 가령 평가항목별 특이응답 등은 평가에서 제외하여 과장된 의견이 평가에 반영되는 것을 차단할 수 있다.
셋째, 평가자에게 자신의 평가근거를 기재토록 하고, 악의적인 평가에 대해서는 엄격한 제재장치를 마련하는 등 평가자가 공정한 시각에서 평가를 내릴 수 있도록 한다.
넷째, 평가자들의 평가성향 차이에 따른 평가결과간 편차 또한 최대한 배제될 수 있도록 이를 조정하는 통계적 기법 등이 활용되어야 할 것이다.
다섯째, 평가설문지의 지속적 보완이 이루어져야 하며, 부처별 정형화된 평가의 틀이 마련되도록 하는 등 평가방법 상 타당성을 제고시키는 방안들이 다각적으로 모색되어야 한다.
여섯째, 최근 중앙인사위원회가 구축한 전자인사관리시스템(PPSS)을 다면평가에도 최대한 이용하여, 평가의 신속성·정확성을 제고시킬 수 있도록 해야 할 것이다.
일곱째, 장기적으로 관료사회에도 남의 비판에 기꺼이 귀를 열고 수용할 수 있는 토론의 문화 및 능력 중시의 문화가 형성되도록 하는 것이 바람직하다.
