한국마이크로소프트 정책·협력·법무팀
※ 이 글은 법조매거진 <LAW & JUSTICE> 7월호에 실린 글입니다 ※
“로펌에서 재택근무는 꿈도 못 꿀 이야기에요”
얼마 전 국내 유수의 로펌에서 일하는 여성변호사를 만나 요즘 유행하는 ‘워라밸’(일과 생활의 균형, work and life balance의 줄임말)과 스마트 워킹(smart working)에 대해 대화를 나눈 적이 있다. 그가 대화 중 눈을 동그랗게 뜬 것은 워킹맘인 우리 팀의 동료가 초등학교에 입학한 아이를 돌보기 위해 상당기간 학교 앞 카페에서 노트북을 켜고 일하다가 수업이 끝나면 아이를 집에 데려다주고 출근했던 원격근무 이야기를 들려줄 때였다. 그는 종이 보고서 대신 이메일로 커뮤니케이션 하고, 고정 좌석 없이 자기가 원하는 공간과 좌석에서 일하며, Office365 솔루션을 이용해 효과적으로 협업하는 마이크로소프트 문화에 대한 이야기를 듣는 내내 부러운 시선을 거두지 못했다.
서두가 길었지만, 이번에 하고 싶은 이야기는 ‘일하는 방식의 혁신’에 관한 것이다. ‘4차 산업혁명’이란 단어는 너무 많이 들어 진부한 용어가 된 듯하다. 그러나 정작 우리는 그 기술적 측면만을 이야기할 뿐 문화적 측면은 주목하지 못한다. 기술혁명은 사회를 기술적으로 진화시킬 뿐만 아니라 일하는 방식, 노동의 문화도 변화시킨다.
잠깐 눈을 2차 산업혁명시대로 돌려보자. 전기의 발견으로 공장에는 컨베이어 벨트 시스템이 도입되면서 대량생산을 통한 생산성 혁명이 이뤄졌다. 근로자들은 벨트 앞에서 끊임없이 전달되는 부속품을 끼워 맞추는 일을 해야 했다. 생산성을 향상시키는 지름길은 매니저가 근로자들이 한눈 팔지 않고 일하도록 감시하는 것이었다. 이러한 방식은 지금도 많은 작업장에서 여전할 뿐 아니라 사무실에도 전이됐다. 대부분의 사무실 업무환경은 매니저가 중앙에 위치한다. 직원들이 무엇을 하는지 한눈에 볼 수 있는 공장 형태의 모듈형 구조이다. 팀원이 눈앞에 안보이면 그는 ‘어디선가 놀고 있다’고 치부되기 십상이다. 매니저가 퇴근해야 직원들도 짐을 챙기는 우리의 직장문화도 같은 맥락으로 설명할 수 있다. 이뿐만이 아니다. 고용노동부의 2014년 조사에 의하면 근로자들이 하루 평균 2시간 30분을 결재를 기다리거나 불필요한 보고서를 만드는 등의 비효율적인 일에 시간을 소비했다. 한마디로 우리는 4차 산업혁명시대에 2차 산업혁명 시대의 방식으로 일한다.
지금의 기술혁명은 이러한 전통적인 일하는 방식에 안녕을 고하길 충고한다. 요즘 시대의 생산성은 ‘창의성’과 맞물려 있다. 각 개인 간,ž부서 간 협업을 통해 고객들에게 감동을 주는 혁신적인 제품과 서비스를 만들어 낼 수 있느냐가 비즈니스의 핵심이다. 이를 위해선 유연한 근무환경을 조성해 개개인의 창의력과 업무효율을 극대화하는 것이 필수적이다. 기업 입장에서 워라밸이 강조되는 이유도 근로자들이 자기계발과 재충전을 통해 참신한 아이디어를 생산할 것이라고 보기 때문이다. 스마트워킹을 통해 시간낭비를 줄이면 주52시간 근무도 탄력을 받을 수 있다. 불행히도 아직 우리는 <표1>의 선순환 그래프의 역방향으로 움직이는데 익숙하다.
워라밸의 한 요소로 중요하게 언급되는 유연근무제 중 재택근무나 원격근무를 생각해보자. 회사에 출근해서 한자리에서 똑같은 방식으로 일해야 한다고 생각하는 이유는 이 방식이 생산성을 높이고, 통제하기 좋다고 믿기 때문일 것이다. 이 믿음을 한번 테스트해보자. 미국 캘리포니아대 글로리아 마크 박사의 연구에 따르면 사무직 직장인의 경우 평균 11분에 한번 꼴로 업무에 방해를 받으며, 다시 업무에 집중하려면 25분이 걸린다고 한다. 시도 때도 없이 울리는 주변의 전화와 상사의 호출, SNS의 알림, 수시로 말을 걸어오는 동료들과 잦고 긴 미팅 등 현대의 사무실 환경은 업무에 몰입하기 힘든 구조이다. 우리 팀의 경우 집중해서 할 일이 있으면 오히려 재택근무를 하거나, 회사 안팎의 조용한 장소에서 홀로 일한다. 모바일로 연결되어 있어 커뮤니케이션에 아무 문제가 없다. 혹자는 상사가 보지 않을 때 직원이 일하는지 어떻게 알 수 있느냐고 의문을 제기할 수 있다. 이에 대해 『사무실 따윈 필요없어! (Remote: Office Not Required)』의 공동 저자인 제이슨 프리드 등은 감시하지 않으면 게으름을 피울까 의심하는 상사들은 ‘유능한 관리자’가 아니라 ‘아기를 돌보는 보모’라고 비꼬며, “지금의 직원을 신뢰하든지, 아니면 신뢰할 만한 직원을 새로 뽑는 편이 좋을 것”이라고 일축한다. 보다 근본적으로, 앞서 예로 든 우리 팀 동료가 개인 사정을 뒤로하고 회사에 출근했다면 과연 업무에 몰입할 수 있을까.
조직의 목적은 구성원들이 최고의 성과를 내는 것이다. 그렇다면 구성원들이 능력의 최대치를 발휘할 수 있는 최적의 업무환경을 제공하는데 주저할 이유가 없다. 과거에는 일하는 방식을 혁신하고 싶어도 이를 가능하게 하는 기술이 존재하지 않았다. 지금은 모바일로 모든 직원들이 연결되어 있고, 스마트워크 솔루션은 넘쳐난다. 이를 얼마나 잘 활용하느냐가 문제이다. IT업계에서는 흔히 “모든 사람(조직)이 기술로 인해 대체되지는 않을 것이다. 그러나 기술을 활용하지 않는 사람(조직)은 기술을 적극적으로 수용하는 사람(조직)으로 대체될 것”라고 말한다. 일을 오래 늦게까지 하는 것이 미덕인 시대는 지났다. 지금은 기술을 활용해 일을 잘하는 것이 중요한 시대이다.
