최근 잇달아 신문지면에 충격적인 사건으로 소개 되고 있는 어느 기업의 작태는 분노를 뛰어 넘어 비감스럽기 조차하다. 비인격적인 대화는 물론 오만방자하기 그지없는 갑과 을의 행태는 소비자의 분노를 사기에 이르렀고 결국 매출급감에, 기업의 존폐까지 논하는 사태를 목도하게 되었다. 왜 이지경까지 이르게 되었을까? 이 사건 하나를 보더라도 ‘위기’는 느닷없이 찾아오는 불청객임을 깨닫게 된다. 작은 부주의와 느슨한 사고, 그리고 과도한 욕심...
기업만 하더라도 ‘위기’는 자유롭지 못한 개념이다. 이를테면 국제유가급등, 원자재수급 불안정, 국제정세의 불안정 등 이런 불안정한 상황은 상존해 있으며 극심한 경쟁과 내수시장 침체는 이로부터 자유로울 수 없다. 그렇다면 위기를 어떤 시각과 관점으로 바라 보아야할까?
위기를 만났던 몇몇 가업의 극복 사례는 우리에게 중요한 팩트(fact)를 던져주고 있다.
#1 위기를 기회로 활용하라
독일의 최대이자 세계 5위의 소매유통업체인 메트로는 위기를 기회로 삼은 대표적인 사례이다. 이 회사는 지난 90년대 세계화의 물결로 월마트, 까르푸 등의 거센 공격을 받았다.
결국 94년엔 내수시장이 급감하는 위기를 맞았다. 그러나 이들은 우왕좌왕하지 않고 조직을 추슬러 단일화하고 역으로 내수시장에 불어 닥친 위기를 공격적인 글로벌화의 기회로 삼아 일대 경영 및 고객접근전략의 혁신을 꾀하였다. 이 결과 그들이 그렇게 두려워했던 월마트, 테스코를 앞질러 글로벌 소매업체로 성공하였다.
반면에 미쓰비시 자동차는 리콜이나 클레임이 발생하였음에도 이를 감추기에 급급했다. 결국 정보은폐 사실이 발각됨에 따라 엄청난 규모의 회수의 수리비용과 더 나아가 판매부진의 이중고를 겪어야 했다.
문제는 위기를 위험 그 자체로 보느냐, 아니면 기회로 보느냐의 결단이다.
#2. 원칙있는 사업구조 조정을 하라.
기업이나 개인이든 생존하기 위해서는 우선 과감한 비용절감이 이루어져야 한다. 아무리 변호사가 개인의 자격으로 창업한다 할지라도 이는 비용의 연속일 것이며 손익분기점을 염두에 두어야 하는 경영관리의 일환일 것이다.
고도성장시절, 일본의 최대자동차업체로 부상했던 닛산은 90년대 중반부터 판매부진으로 2000년 한해만 적자가 62억달러에 이르러 파산직전까지 갔다. 그러나 이들은 특단의 대책으로 걸출한 CEO, 카를로스곤을 영입했다. 그는 이른바 ‘닛산 재생계획’을 단행하였다.
이 계획에 따라 적자공장은 폐쇄되었고 계열사 매각과 부품메이커 등의 절감으로 닛산은 회생의 발판을 마련하였다. 이후 그들은 원칙있는 사업영역을 조정해 나갔으며 수익증대를 위한 사업다각화를 모색하였다.
미국의 대표적인 모터사이클업체인 할리데이비슨은 핵심사업을 고수하면서 사업영역에 대한 구조조정을 실시함으로써 위기에 되살아난 케이스이다.
70년대 후반 혼다, 야마하등 일본 모터사이클업체들의 미국진출은 할리데이비슨을 부도로 몰게 한 요인이 되었다. 그러나 이들은 곧 재정비하여 핵심사업인 중량급 오토바이를 유지하고 위기를 타개한 다른 사업을 모색하여 할리데이비슨의 제2 전성기를 마련하였다.
이렇듯 변호사도 시장접근전략의 색다른 관점으로 법조시장을 세분화할 필요가 있다. 즉, 법조시장의 외적인 분야에 눈을 돌리라는 것이다.
#3 고객의 니즈를 반영한 혁신을 꾀하라
기업이나 개인이나 두려운 것은 고객이 미련없이 떠난다는 사실이다. 따라서 이들을 잡기위한 혁신은 아무리 강조해도 지나침이 없다.
세계최대 IT서비스 및 컨설팅회사로 평가 받던 IBM은 90년대 초반 수십억 달러의 적자를 내어 주식이 바닥으로 곤두박질치는 위기의 상황에 접했다. 이때 취임한 루스거스너 회장은 우선 메인 사업으로 추진중인 중대형컴퓨터사업을 과감히 포기하고 무엇보다 먼저 고객이 원하는 기술과 서비스로 가능한 신속하게 제공하는 내부로서의 혁신을 꾀하였다.
따라서 제품개발, 고객관리, 정보기술 등 핵심업무 프로세서도 재통합하고 이를 고객중심의 서비스회사로 재설계하였다.
이혁신은 고객의 어떤 요구도 수용할 수 있는 회사로 탈바꿈하는 계기가 되었음은 물론 IBM을 위기로부터 보호해주는 바람막이가 되어 주었다.
모두가 위기이다. 따라서 변호사도 위기이다. 다만 이 위기를 어떻게 받아들이고 행동할 것인지 결정하는 지혜가 필요하다.
결국 CEO한사람, 변호사 한사람의 통찰력있는 의사결정력이 승패의 갈림길이 될 것이다.
맹명관 (마케팅스페셜리스트)
